gestão da mudança

Durante um projecto é praticamente inevitável a mudança.

E mudança de quê?

Das mais variadas coisas:
– dos requisitos;
– da equipa de projecto:
– da tecnologia;
– dos stakeholders;
– do sponsor;
– do tempo, custo e/ou qualidade
– do âmbito;
– entre outros;
– importância do projecto;
– entre outras.

A mudança é uma realidade num projecto. Quem é que nunca perdeu um recurso durante o decorrer de um projecto? Ou assistiu à mudança de um stakeholder? Ou assistiu a alterações do triângulo custo, tempo e qualidade?

A verdade é que a mudança está sempre a ocorrer, umas vezes com maior impacto do que outras. E infelizmente como as pessoas têm uma grande resistência à mudança, a tarefa de gerir essa mesma mudança não é propriamente fácil.

A mudança pode ter várias origens:
– a equipa de projecto;
– factores externos;
– sponsor;
– restantes stakeholders;
– gestor de projecto.

Qualquer pessoa ou circunstância ligada directa ou indirectamente ao projecto pode ser originadora de uma mudança.

O papel do gestor de projecto na gestão da mudança é fulcral. Cabe-lhe a ele manter sempre a calma, ser receptivo e acima de tudo encarar sempre de forma positiva e transmiti-lo a todos os stakeholders. Basicamente é o chamado “Always look on the bright side of life!”. O dever do gestor de projecto não é evitar a mudança, mas sim fazer com que tenha o menor impacto possível no projecto e que seja encarada de forma positiva por todos os stakeholders. Desta forma a mudança será um aspecto positivo do projecto e não um aspecto negativo. Tudo depende como esta (a mudança) é introduzida no projecto.

Se o gestor de projecto fizer um drama de uma mudança, a equipa de projecto não a irá aceitar bem, os stakeholders irão torcer o nariz e pode-se transformar uma bela relação num autêntico pesadelo.

E a partir deste momento, se as pessoas começam a ficar resistentes à mudança todo o resto do projecto sairá prejudicado e terão de se redobrar esforços na comunicação.

Já que estamos a falar de comunicação, poderemos abordar este tema no próximo post.

Até para a semana.

atrasos

Sem dúvida que o bicho papão de qualquer projecto é o  “atraso”.

E afinal o que são os “atrasos”?

Os atrasos são deslizes no tempo, ou seja, é o resultado da decisão dos stakeholders em abdicar do Tempo em favor da Qualidade e do Custo (de forma a cumprirem com determinadas expectativas).

Esta decisão é um clássico na gestão de projecto e por norma das mais erradas. Isto porque é mais vantajoso cumprir os tempos do projecto e refazer o âmbito (menos funcionalidades, menos relatórios, menos detalhe) mantendo a qualidade e o custo do que pura e simplesmente abdicar do tempo na expectativa de manter o âmbito intacto e que os novos tempos se cumpram sem mais percalços.

Tendo em conta que os “atrasos” acontecem sempre nos projectos, os stakeholders deveriam encarar este fenómeno de outra forma. Não pelo lado negativo mas sim como um acontecimento natural que exige uma reflexão sobre todo o projecto.

E a que se devem os “atrasos”?

Basicamente os atrasos devem-se a todos os stakeholders no geral:

– programadores (atrasarem-se nos desenvolvimentos);

– líder técnico (estimativas erradas);

– gestor de projecto (má orquestração de todas as partes envolvidas no projecto e/ou estimativas erradas);

– outras equipas (é sempre difícil coordenar um projecto em que envolva mais do que 1 equipa, onde cada uma tem o seu objectivo e o seu respectivo calendário);

– decisores (redefinição de requisitos a meio dos desenvolvimentos quer por alterações da realidade quer por omissão de requisitos durante a fase de análise ou até por alteração dos decisores em si);

– sponsor (alteração da prioridade/importância do projecto);

Resumindo, os “atrasos” podem acontecer por culpa de qualquer pessoa ligada ao projecto.

Mas não é só por causa das pessoas que um projecto pode atrasar. Existem outros fenómenos que originam atrasos:

– fenómenos externos à organização (situação actual da economia e decisões políticas);

– tecnologia (tecnologia desadequada ao projecto);

– indisponibilidade dos stakeholders (férias, despedimentos, gravidez);

ou seja, os atrasos podem ser motivados por imensos factores o que faz com que os atrasos em si sejam perfeitamente naturais dentro dos projectos. E sendo uma realidade intrínseca em qualquer projecto, a principal função do gestor de projecto é não só evitar os atrasos mas essencialmente fazer com que qualquer atraso prejudique o menos possível o projecto.

Para me explicar melhor vou dar um exemplo: Imaginem um capitão num barco em alto mar. Apesar de poder optar sempre pelas rotas mais favoráveis, a verdade é que eventualmente vai-se cruzar com uma tempestade. E aí sim é que se vê quem é bom capitão. Bom capitão é aquele que atravessa a tempestade e leva a sua tripulação para um porto seguro. E deve-se dar tanto ou mais valor a quem consegue atravessar uma tempestade do que a quem, por sorte ou mérito, a consegue evitar (a sorte não dura para sempre e nem todos os dias somos brilhantes).

Creio que o assunto “atrasos” está por agora encerrado.

Estamos agora a começar a entrar na gestão da mudança (em atravessar tempestades). Mas sobre esse tema iremos falar no próximo post.

Até para a semana.

custo qualidade tempo

Custo, qualidade e tempo são sem dúvida as 3 grandes preocupações de um gestor de projecto no decorrer de qualquer projecto.

Todos os projectos giram em torno destas 3 variáveis.

Mesmo num projecto que tenha o custo fechado, a qualidade pretendida bem definida e o tempo bem dimensionado estas 3 variáveis têm de estar em constante vigilância. Isto porque os imprevistos acontecem (obrigado Murphy!) e ao mínimo deslize estas variáveis terão de ser equacionadas.

Isto porque a partir do momento em que temos um “atraso” (fenómeno perfeitamente normal no mundo da gestão de projecto) temos de confrontar os stakeholders e tomar decisões. Sacrificamos a qualidade? Aumentamos o tempo? Aumentamos o custo? São as 3 questões que têm de ser respondidas sempre que um projecto começa a desviar-se do seu plano original.

A verdade é que se sacrificarmos a qualidade o projecto poderá não corresponder às expectativas dos utilizadores finais, poderá não haver tempo suficiente para recuperar o “atraso” e até poderemos não ter budget necessário para inverter o rumo do projecto.

Tantas questões para tão poucas respostas!

Tomar decisões nunca é fácil e quando são relativas a um projecto ainda mais difíceis serão, pois um projecto por norma impacta várias áreas de uma organização, ou tem visibilidade para o cliente final ou é vital para o core business da empresa. Depende basicamente da sua criticidade, mas por norma não existem projectos “fáceis” e pouco “críticos” em que não seja necessário ponderar bem antes de decidir.

E não pensem que é sempre culpa do gestor de projecto se um projecto começar a desviar-se do seu plano original. Desde problemas de ordem técnica, fenómenos externos à equipa de projecto ou mesmo à organização, problemas na equipa de projecto, mudança de sponsor ou de stakeholders, existem imensos motivos para que um projecto se desvie da sua rota original e que leve por conseguinte à tomada de decisão sobre o custo, qualidade e tempo.

Mas sobre “atrasos” falarei no próximo post.

Até para a semana.

certificações

Após uma apresentação das duas metodologias mais conhecidas, passo agora a expor as respectivas certificações.

As certificações do PMI (PMBoK) são:

CAPM – Certified Associate in Project Management:

Certificação de contribuição para a equipa de projecto. Por ser este o objectivo desta certificação, na minha opinião, interessa muito pouco. Apenas demonstra que somos uma parte activa/participativa da equipa de projecto. Não oferece garantias nenhumas para a gestão de projecto em si, apesar da pessoa ter de se familiarizar com o PMBoK.

Para obter esta certificação é necessário um exame de escolha múltipla (duração de 3 horas com 150 perguntas).

Preço do exame é de 300 dólares.

Necessário renovar ao final de 5 anos.

Exige 1500 horas de experiência.

Conclusão: Não gera valor acrescentado para quem quer gerir projectos. Na minha opinião faz mais sentido apostar no PMP, embora seja necessário cumprir os requisitos de elegibilidade para o exame (que são bastante mais exigentes dos que os do CAPM). Só poderá ser interessante se a pessoa quiser estudar e testar os seus conhecimentos do PMBoK.

PMP – Project Management Professional:

Certificação de gestão de projecto. É a certificação por excelência do PMI. É uma certificação aceite e reconhecida a nível mundial e que trás um enorme peso ao nosso CV. Qualquer pessoa que queira vingar na área da gestão de projecto deve planear obter esta certificação. Mas não é fácil visto para sermos elegíveis para esta certificação termos de ter 5 anos de experiência como gestor de projecto (no caso de termos apenas concluído o 12º ano) ou 3 anos de experiência (no caso de termos um diploma universitário).

Para obter esta certificação é necessário um exame de escolha múltipla (duração de 4 horas com 200 perguntas).

Preço do exame é de 555 dólares.

Necessário renovar ao final de 3 anos através da obtenção de 60 PDUs (podem consultar o site do PMI para se inteirarem deste sistema complexo de renovação).

Exige 3 anos de experiência + 35 horas de aulas.

Hoje em dia é possível realizar os exames do PMI em território Português.

Nota: Existem mais 3 certificações do PMI (PMI-SP, PMI-RMP e PgMP), mas nos casos do PMI-SP e PMI-RMP são englobados pelo PMP e o PgMP está mais orientado para gestão de “programas”, ou seja, gestão de gestão de projectos e/ou gestão de produtos. Basicamente é um nível acima da gestão de projecto.

As certificações de PRINCE2 são:

The PRINCE2 Foundation exam:

Semelhante ao CAPM do PMBoK em termos de objectivos, ou seja, apenas atesta conhecimentos de PRINCE2. Não dota a pessoa de know-how para a gestão de projecto.

O exame é de escolha múltipla com duração de 1 hora. Tem 75 questões das quais 38 terão de estar correctas para obtermos a certificação.

O preço do exame é de £200.

Não é necessário renovar.
The PRINCE2 Practitioner exam:

Certificação ao nível do PMP. Esta é a certificação para atestar as competências de um Gestor de projecto na metodologia PRINCE2. Ao contrário do PMP, para fazermos o Practitioner exam temos obrigatoriamente de ter passado no Foundation exam. Isto quer dizer que para termos a principal certificação do PRINCE2 temos de fazer 2 exames.

O exame tem apenas 9 perguntas que simulam vários cenários. Cada pergunta vale 40 pontos. É necessário obter-se pelo menos 180 pontos de 360 possíveis para se obter a certificação. A duração do exame é de 3 horas. Ao contrário de qualquer certificação até aqui falada, neste exame é possível e recomendável a consulta ao manual do PRINCE2.

O preço do exame é de £370.

É necessário ser renovado de 5 em 5 anos (ficamos certificados por um período de tempo mais alargado do que o do PMP).

Chamo a vossa atenção para o facto que os exames do PRINCE2 apenas serem realizados em Inglaterra ou nos consulados Ingleses. Também é de realçar que as certificações do PRINCE2 não exigem experiência (ao contrário das certificações do PMI).

Tendo em conta o que vos acabei de expor, cabe a cada um de vocês decidir que tipo de certificação pretendem e que rumo querem seguir (PRINCE2, PMBoK ou ambos). No meu caso vou aguardar até ficar elegível para o PMP, visto não acreditar que o CAPM seja uma mais valia a nível curricular. Acho que em Portugal o PMBoK é bastante mais aceite que o PRINCE2 e por este facto não penso em tirar nenhuma certificação dos nossos amigos Ingleses.

Espero ter-vos elucidado um pouco sobre este tema extenso que é as certificações no mundo da gestão de projecto.

Até para a semana.