gestão dos recursos humanos

Como gerir pessoas?

Não existe uma fórmula do tipo X + Y = Z

A melhor forma de gerir pessoas num projecto é através da sinceridade e frontalidade.

Não devemos nunca cair na tentação de criar “grupinhos” ou confidenciar certos assuntos com o fulano A ou B da equipa de projecto.
A verdade é que devemos sempre manter uma separação entre nós (gestores de projecto) e equipa de projecto. Somos todos uma única equipa e como tal devemos ser sempre uma porta aberta para todos os elementos da equipa poderem vir ter connosco e conversarem ou exporem qualquer ideia ou pensamento. Mas devemos também salvaguardar a distância para não sentirmos dificuldade em tomar uma decisão que possa não ser muito de agrado da restante equipa. Nunca nos devemos esquecer que somos o timoneiro do projecto e como tal nem todas as decisões que tomamos são consensuais.

Devemos demonstrar a todos os elementos da equipa o quanto apreciamos o seu contributo, pois as pessoas que se sentem reconhecidas e valorizadas são as pessoas que mais rendem no seu trabalho. Aos nossos olhos todos devem ser iguais, o que quer dizer que todos devem ser alvo do mesmo tratamento de forma a não criar desigualdades ou motivos para sermos criticados (e com razão!).

A equipa deve ter um objectivo único e por conseguinte todos devem partilhar o mesmo objectivo. O objectivo individual de cada um deve contribuir para o objectivo da equipa. Só assim se consegue equipas de alto rendimento e uma gestão eficaz e eficiente de projectos.

Lembrem-se, todos os elementos da equipa são únicos (ou deverão ser) e como tal indispensáveis. Temos como obrigação fazê-los sentir desta forma como também temos obrigação de dizer a um elemento que não estamos satisfeitos com o seu rendimento e que esperamos mais dele.

Nunca se esqueçam que não existem aspectos negativos a apontar a um elemento da equipa, existem sim aspectos menos positivos ou pontos de melhoria. Devemos estar sempre pelo lado positivo, pois é a melhor forma de transmitirmos a nossa mensagem.

Todas as equipas são constituídas por pessoas. E como pessoas que são têm necessidades que desejam ver saciadas. Aconselho-vos a manter os vossos recursos humanos felizes pois irão ficar surpreendidos com os resultados finais.

Até para a semana.

gestão da qualidade

A qualidade num projecto é fundamental. E inexplicavelmente é onde grande parte dos projectos facilita de forma a cumprir com prazos, custos. O que acaba por ser o maior contra-senso porque efectivamente se um produto não tiver qualidade qual é o objectivo do projecto? Gastar budget por gastar? Então não é preferível redefinir o âmbito e ter um produto menos ambicioso mas com qualidade do que um “elefante branco” sem qualidade, por vezes inferior ao produto que vai ser “reformado”, que vai ser mal recebido pelos utilizadores finais e por consequência sem utilidade nenhuma?

Cabe ao gestor do projecto defender intransigentemente a qualidade do seu projecto, até porque ninguém gosta de “criar” um produto “coxo”, sem utilidade. O gestor de projecto deve apelar sempre ao bom senso do sponsor e convence-lo de que cortar na qualidade nunca deve ser, mesmo como último recurso. Uma das partes fundamentais de um projecto é sem dúvida a bateria de testes. A equipa de projecto deve ser cuidadosa a testar o código desenvolvido, apesar de por vezes não ter a paciência ideal para o fazer. Eu sei que custa (também já passei por isso) mas se a equipa não é competente e testar, inclusivamente o gestor de projecto também o deve fazer, todo o trabalho desenvolvido caí por terra. É um autentico morrer na praia que vai trazer efeitos negativos à equipa de projecto, pois ficará mal vista perante sponsors e restantes stakeholders.

Por isso lembrem-se, os testes fazem parte do projecto e o seu objectivo é garantir a qualidade do que foi feito. Se não garantirmos a qualidade então não fizemos nada e todo o projecto está pronto para ir para o lixo e engrossar o capitulo das “lessons-learned“.

Até para a semana.

gestão do procurement

A gestão do procurement ou dos fornecedores é talvez a gestão mais simples ou menos preocupante de todas as “gestões” que o gestor de projecto terá de fazer. Primeiro porque nem todos os projectos implicam esta gestão, depois porque é algo que com a devida antecedência e pressão mitiga todo e qualquer risco.

É verdade que estamos a falar da gestão de algo que não está sob nosso controlo. Por norma um fornecedor é uma entidade externa e como tal tem o seu próprio roadmap (ou calendário) e temos pouca influência sobre este. Também é verdade que como somos clientes devemo-nos fazer valer disso mesmo para trazer a agua ao nosso próprio moinho.

Da experiência que tenho desde que não existam pedidos inesperados de última hora, considero que a gestão de fornecedores é talvez a gestão menos stressante de todas se tivermos feito o nosso trabalho de casa e tivermos efectivamente encomendado todos os recursos necessários para o projecto a tempo e horas (on time).

É verdade que existem rupturas de stock e é verdade que nem sempre um fornecedor conseguirá colocar o recurso humano que desejamos para o projecto na data em que dá mesmo jeito, mas na realidade não é nada que não se consiga contornar com mais ou menos “jogo de cintura”.

Resumindo, quando me falam em gestão de procurement eu costumo dizer: “bring’em on!“.

Até para a semana.

gestão do risco

risco | s. m.
1ª pess. sing. pres. ind. de riscar
risco

s. m.
1. Risca.
2. Delineamento; traçado; debuxo.
3. Perigo; inconveniente.
4. Gír. Golpe com instrumento cortante.
A risco de: expondo-se a.
Correr o risco: estar exposto a perigo.

Olhando para a definição no ponto 3 conseguimos logo perceber que não é fácil gerir perigos ou algo que seja inconveniente.

O risco é mesmo isso, algo perigoso, que pode fugir muito rapidamente de controlo e que para ser “contrariado” apenas dispomos de 2 ferramentas:

– evitar;
– mitigar;

Claro que o cenário ideal é evitar os riscos. E como? Através de um planeamento cuidado onde uma boa margem de segurança (aka margem de “caganço”) é de todo recomendável.

Mas infelizmente por vezes os piores cenários efectivamente ocorrem. E então quando algo corre realmente mal devemos ter o chamado “plano B”, ou seja, como é que posso mitigar, minimizar o impacto no projecto. Sem cair em exercícios de futurologia, o gestor de projecto deve estar sempre aware do worst case scenario e como actuar perante este:

– os stakeholders estavam ao corrente deste risco?
– o risco pode ser partilhado por vários stakeholders?
– que impactos tem no projecto?
– como é que o minimizamos?
– o risco pode ser convertido numa oportunidade?

Basicamente o fundamental é o gestor de projecto não se deixar apanhar com “as calças na mão”, ou seja, não se deixe apanhar de surpresa de forma a saber exactamente como actuar e sempre de forma eficaz e eficiente.

Evitar o pânico, o stress, o levantamento de suspeitas, o apontar do dedo, culpabilizar um elemento da equipa são atitudes que o gestor de projecto deve ter. Acima de tudo deve-se transmitir a mensagem: “ok, aconteceu. não vamos lamentar ter acontecido mas sim pensar e agir de forma a ultrapassarmos o problema.”. Não vale a pena chorar por leite derramado e quanto mais depressa a equipa de projecto se focar no problema e na sua solução melhor.

O gestor de projecto nunca deve mostrar falta de confiança numa situação deste género, pois é nos piores momentos que a equipa de projecto e mesmo restantes stakeholders necessitam do nosso apoio e optimismo.

Até para a semana.

bons momentos

Ser gestor de projecto não é fácil, pois como todas as profissões no mundo tem altos mas também muitos baixos.

É normal um gestor de projecto andar “stressado”, chegar “cansado” a casa, “frustrado” pelas coisas não correrem dentro do esperado… enfim… não somos de ferro e temos de facto muita responsabilidade em cima de nós.

Mas existem momentos ou frases que vivemos/lemos que fazem com que tudo valha a pena. Deixo-vos ficar aqui uma dessas:

“…Estes foram os melhores testes de sempre, vamos cumprir o calendário! 🙂

Parabéns pelo excelente trabalho da equipa técnica….”

Posso-vos confidenciar que depois de ler esta frase num final de tarde de uma sexta-feira, a referir-se à minha equipa, tive um excelente fim-de-semana.

Neste momento não podia ter mais orgulho na equipa. Fizeram um excelente trabalho.

Até para a semana.