bom senso

Já falei aqui de algumas metodologias de gestão de projecto, tal como o PMBoK e o PRINCE2.

E o que eu gostava de frisar neste post é que apesar destas metodologias ensinarem-nos imenso, não tem comparação possível com a experiência do dia-a-dia.

Eu gosto de comparar o PMBoK e o PRINCE2 à carta de condução. Estudamos, fazemos o exame e no fim recebemos um certificado que estamos aptos a conduzir (tal como quando fazemos uma certificação no PMBoK ou PRINCE2). Mas será que a partir do momento em que estamos “certificados” estamos prontos para sermos gestores de projecto? Creio que não. Eu quando tirei a carta era uma nulidade a conduzir, e apenas aprendi realmente a conduzir quando tive de enfrentar a estrada sem ter o instrutor ao lado.

Com as metodologias é a mesmíssima coisa. Temos um certificado mas estamos longe de sermos gestores de projecto.

Só a experiência e a vivência vai fazer de nós gestores de projecto. E durante esse tempo todo uma característica pessoal tem de prevalecer, o bom senso.

O bom senso serve para utilizarmos tudo aquilo que aprendemos nos livros e perceber o que é aplicável e exequível e o que não é. Tal como já falei aqui, não podemos seguir à risca todas as recomendações das metodologias ou iríamos cair no erro do projecto ter mais gestão do que propriamente execução. O core de um projecto é a sua execução e a gestão desse mesmo projecto nunca deverá ser uma tarefa maior do que o real tempo do projecto.

Tenham isso em mente porque a gestão é algo para beneficiar um projecto e não o projecto em si.

Até para a semana.

lessons learned

Um projecto acabou.

E agora?

Partimos para o próximo?

(Ainda) não!

Tiramos um tempo de férias?

Também não!

O que devemos realmente fazer é perder umas horas a olhar para tudo o que aconteceu e reflectir. Esta tarefa de reflexão pós-projecto chama-se “lessons learned” e basicamente é um dos grandes potenciadores do crescimento pessoal e profissional de um gestor de projectos.

O que correu bem?
Porque é que correu bem?
O que correu mal?
Porque é que correu mal?
Como poderia ter corrido melhor?
Tomei a decisão acertada em todos os momentos?
O que faltou no projecto?
Como poderemos ser melhores?

Todas estas questões devem ser respondidas para que no próximo projecto consigamos ser mais eficientes.

Não tenho dúvidas que erradamente muitos colegas de profissão julguem que as lessons learned são uma perda de tempo mas a verdade é que não podiam estar mais enganados. Só a olharmos e a pensarmos no que aconteceu durante todo o projecto é que podemos aspirar a ser
melhores. Devemos tomar as nossas atitudes baseadas na nossa experiência (passado) e não por mero acaso (de forma aleatória).

A experiência é fundamental num gestor de projectos. Daí uma das principais características de um gestor de projecto ser a senioridade.

As lessons learned podem e devem ser documentadas para que a experiência por nós adquirida possa também ficar como fonte de conhecimento para a nossa organização. Esta medida traz bastantes vantagens entre as quais facilitar uma eventual passagem de pasta de um projecto de um gestor para outro e também a criação de um histórico ou biblioteca de conhecimento de projectos.

As lessons learned não são uma perda de tempo mas sim um investimento.

Até para a semana.

gestor ou secretário?

Durante a minha carreira como gestor de projectos posso afirmar que nunca geri mais do que 4 a 5 projectos em simultâneo. E posso desde já dizer que não consigo imaginar um gestor de projectos a gerir muitos
mais (em simultâneo). Cada projecto exige total dedicação, concentração e envolvimento e nenhum gestor de projectos consegue realmente gerir 8 ou 10 projectos em simultâneo.

E porquê?

Porque quem faz a “gestão” de 8 ou 10 projectos em simultâneo não tem tempo para se dedicar e envolver em todos. Vai sempre haver um em que nos desleixamos. E acabamos por deixar de ser “gestores” para sermos
“secretários” de projecto. Vamos ser realistas, ser-se gestor de projectos é muito mais do que mandar emails e fazer actas. Ora se temos 10 projectos em simultâneo, garantidamente faremos pouco mais do
que enviar emails e fazer actas de reunião. Então isso não é ser-se secretário? Claro que é! Não temos tempo para nos inteirarmos dos projectos, não conhecemos o seu âmbito e as suas equipas e basicamente
isto não é gerir.

A linha entre ser-se gestor e ser-se secretário é bastante ténue e passa basicamente pelo envolvimento da pessoa no projecto:

– Temos tempo e dominamos todos os aspectos de um projecto? Então
somos gestores desse projecto.

– Não temos tempo para saber quase nada do projecto e inclusivamente
esquecemo-nos dos requisitos do projecto? Então somos uns meros
secretários desse projecto.

Claro que podemos sempre argumentar que são as chefias que nos “atiram” com imensos projectos para cima de nós, mas se não partir de nós a iniciativa de dizermos que com 8 ou 10 projectos em simultâneo não conseguimos fazer uma gestão eficaz e eficiente de certeza que não vai partir de outro lado qualquer. E se partir da nossa chefia é
porque já estão desagradados com a nossa prestação e já prejudicamos a nossa imagem por termos estado a empurrar a gestão de cada projecto com a barriga.

Acredito que seja muito tentador utilizar sempre recursos e medidas aparentemente eficientes a curto prazo, mas nunca se esqueçam que mais tarde pagamos a factura… e é sempre no fim que se fazem as contas.

Até para a semana.