APOGEP

Fiz-me sócio da APOGEP (Associação Portuguesa de Gestão de Projectos). Planeava fazê-lo à algum tempo e depois de me informar um pouco melhor não tive dúvidas em associar-me.

A APOGEP é a maior e talvez único grupo de gestores de projecto em Portugal e oferece aos associados condições especiais na certificação do IPMA (International Project Management Association) bem como em livros, conferências, etc.

Um dos pontos que mais me atraiu na associação foi sem dúvida o networking, pois sou gestor de projecto e quero estar o mais possível envolvido no mundo da gestão de projecto.

A primeira impressão que temos da APOGEP quando acedemos ao site é que trata-se de uma associação fiável, bem organizada e que gera valor acrescentado ao mundo da gestão de projecto e aos seus associados.

Os preços de jóia e adesão são perfeitamente razoáveis e acabei por descobrir que existe uma associação idêntica em Espanha e que a APOGEP foi responsável pela organização da SGP (Semana do Gestor de Projectos) 2009 que, admito, foi um evento que (infelizmente) passou-me completamente ao lado. Aguardo com expectativa a SGP 2010.

Ao associar-me ao APOGEP inteirei-me também do IPMA e posso dizer-vos que seduz-me bastante mais do que o PMP.

Mas sobre isso falo no próximo post.

Até para a semana.

micro gestão

Depois de regressar de umas merecidas férias, estou de regresso para
vos falar do meu mais recente desafio.

Adicionei às minhas tarefas diárias a micro gestão, ou seja, a gestão
de pessoas e das tarefas associadas a cada uma delas.

Quando entrei para a empresa onde estou actualmente fiquei responsável
por uma gestão de mais alto nível:
– gestão de timmings;
– gestão de departamentos;
– pivot da área de IT com os seus clientes.

Agora espera-me a gestão de uma única área e da respectiva comunicação
com os seus clientes.

É um novo desafio em todo semelhante às primeiras funções que tive
quando comecei a gerir projectos.

Basicamente terei de gerir mais pormenores do dia à dia da equipa o
que é bastante aliciante na medida em que é uma gestão mais detalhada
e que permite-me envolver mais com a equipa.

Pessoalmente adoro desafios e este é sem dúvida um bem interessante.

Até para a semana.

gestão dos recursos humanos

Como gerir pessoas?

Não existe uma fórmula do tipo X + Y = Z

A melhor forma de gerir pessoas num projecto é através da sinceridade e frontalidade.

Não devemos nunca cair na tentação de criar “grupinhos” ou confidenciar certos assuntos com o fulano A ou B da equipa de projecto.
A verdade é que devemos sempre manter uma separação entre nós (gestores de projecto) e equipa de projecto. Somos todos uma única equipa e como tal devemos ser sempre uma porta aberta para todos os elementos da equipa poderem vir ter connosco e conversarem ou exporem qualquer ideia ou pensamento. Mas devemos também salvaguardar a distância para não sentirmos dificuldade em tomar uma decisão que possa não ser muito de agrado da restante equipa. Nunca nos devemos esquecer que somos o timoneiro do projecto e como tal nem todas as decisões que tomamos são consensuais.

Devemos demonstrar a todos os elementos da equipa o quanto apreciamos o seu contributo, pois as pessoas que se sentem reconhecidas e valorizadas são as pessoas que mais rendem no seu trabalho. Aos nossos olhos todos devem ser iguais, o que quer dizer que todos devem ser alvo do mesmo tratamento de forma a não criar desigualdades ou motivos para sermos criticados (e com razão!).

A equipa deve ter um objectivo único e por conseguinte todos devem partilhar o mesmo objectivo. O objectivo individual de cada um deve contribuir para o objectivo da equipa. Só assim se consegue equipas de alto rendimento e uma gestão eficaz e eficiente de projectos.

Lembrem-se, todos os elementos da equipa são únicos (ou deverão ser) e como tal indispensáveis. Temos como obrigação fazê-los sentir desta forma como também temos obrigação de dizer a um elemento que não estamos satisfeitos com o seu rendimento e que esperamos mais dele.

Nunca se esqueçam que não existem aspectos negativos a apontar a um elemento da equipa, existem sim aspectos menos positivos ou pontos de melhoria. Devemos estar sempre pelo lado positivo, pois é a melhor forma de transmitirmos a nossa mensagem.

Todas as equipas são constituídas por pessoas. E como pessoas que são têm necessidades que desejam ver saciadas. Aconselho-vos a manter os vossos recursos humanos felizes pois irão ficar surpreendidos com os resultados finais.

Até para a semana.

gestão da qualidade

A qualidade num projecto é fundamental. E inexplicavelmente é onde grande parte dos projectos facilita de forma a cumprir com prazos, custos. O que acaba por ser o maior contra-senso porque efectivamente se um produto não tiver qualidade qual é o objectivo do projecto? Gastar budget por gastar? Então não é preferível redefinir o âmbito e ter um produto menos ambicioso mas com qualidade do que um “elefante branco” sem qualidade, por vezes inferior ao produto que vai ser “reformado”, que vai ser mal recebido pelos utilizadores finais e por consequência sem utilidade nenhuma?

Cabe ao gestor do projecto defender intransigentemente a qualidade do seu projecto, até porque ninguém gosta de “criar” um produto “coxo”, sem utilidade. O gestor de projecto deve apelar sempre ao bom senso do sponsor e convence-lo de que cortar na qualidade nunca deve ser, mesmo como último recurso. Uma das partes fundamentais de um projecto é sem dúvida a bateria de testes. A equipa de projecto deve ser cuidadosa a testar o código desenvolvido, apesar de por vezes não ter a paciência ideal para o fazer. Eu sei que custa (também já passei por isso) mas se a equipa não é competente e testar, inclusivamente o gestor de projecto também o deve fazer, todo o trabalho desenvolvido caí por terra. É um autentico morrer na praia que vai trazer efeitos negativos à equipa de projecto, pois ficará mal vista perante sponsors e restantes stakeholders.

Por isso lembrem-se, os testes fazem parte do projecto e o seu objectivo é garantir a qualidade do que foi feito. Se não garantirmos a qualidade então não fizemos nada e todo o projecto está pronto para ir para o lixo e engrossar o capitulo das “lessons-learned“.

Até para a semana.

gestão do procurement

A gestão do procurement ou dos fornecedores é talvez a gestão mais simples ou menos preocupante de todas as “gestões” que o gestor de projecto terá de fazer. Primeiro porque nem todos os projectos implicam esta gestão, depois porque é algo que com a devida antecedência e pressão mitiga todo e qualquer risco.

É verdade que estamos a falar da gestão de algo que não está sob nosso controlo. Por norma um fornecedor é uma entidade externa e como tal tem o seu próprio roadmap (ou calendário) e temos pouca influência sobre este. Também é verdade que como somos clientes devemo-nos fazer valer disso mesmo para trazer a agua ao nosso próprio moinho.

Da experiência que tenho desde que não existam pedidos inesperados de última hora, considero que a gestão de fornecedores é talvez a gestão menos stressante de todas se tivermos feito o nosso trabalho de casa e tivermos efectivamente encomendado todos os recursos necessários para o projecto a tempo e horas (on time).

É verdade que existem rupturas de stock e é verdade que nem sempre um fornecedor conseguirá colocar o recurso humano que desejamos para o projecto na data em que dá mesmo jeito, mas na realidade não é nada que não se consiga contornar com mais ou menos “jogo de cintura”.

Resumindo, quando me falam em gestão de procurement eu costumo dizer: “bring’em on!“.

Até para a semana.

gestão do risco

risco | s. m.
1ª pess. sing. pres. ind. de riscar
risco

s. m.
1. Risca.
2. Delineamento; traçado; debuxo.
3. Perigo; inconveniente.
4. Gír. Golpe com instrumento cortante.
A risco de: expondo-se a.
Correr o risco: estar exposto a perigo.

Olhando para a definição no ponto 3 conseguimos logo perceber que não é fácil gerir perigos ou algo que seja inconveniente.

O risco é mesmo isso, algo perigoso, que pode fugir muito rapidamente de controlo e que para ser “contrariado” apenas dispomos de 2 ferramentas:

– evitar;
– mitigar;

Claro que o cenário ideal é evitar os riscos. E como? Através de um planeamento cuidado onde uma boa margem de segurança (aka margem de “caganço”) é de todo recomendável.

Mas infelizmente por vezes os piores cenários efectivamente ocorrem. E então quando algo corre realmente mal devemos ter o chamado “plano B”, ou seja, como é que posso mitigar, minimizar o impacto no projecto. Sem cair em exercícios de futurologia, o gestor de projecto deve estar sempre aware do worst case scenario e como actuar perante este:

– os stakeholders estavam ao corrente deste risco?
– o risco pode ser partilhado por vários stakeholders?
– que impactos tem no projecto?
– como é que o minimizamos?
– o risco pode ser convertido numa oportunidade?

Basicamente o fundamental é o gestor de projecto não se deixar apanhar com “as calças na mão”, ou seja, não se deixe apanhar de surpresa de forma a saber exactamente como actuar e sempre de forma eficaz e eficiente.

Evitar o pânico, o stress, o levantamento de suspeitas, o apontar do dedo, culpabilizar um elemento da equipa são atitudes que o gestor de projecto deve ter. Acima de tudo deve-se transmitir a mensagem: “ok, aconteceu. não vamos lamentar ter acontecido mas sim pensar e agir de forma a ultrapassarmos o problema.”. Não vale a pena chorar por leite derramado e quanto mais depressa a equipa de projecto se focar no problema e na sua solução melhor.

O gestor de projecto nunca deve mostrar falta de confiança numa situação deste género, pois é nos piores momentos que a equipa de projecto e mesmo restantes stakeholders necessitam do nosso apoio e optimismo.

Até para a semana.

gestão do âmbito

Antes de mais peço desculpa por não ter escrito a semana passada mas a verdade é que estive envolvido num processo de mudança de casa e como tal não tive acesso ao bem precioso que é a internet.

Agora sobre o tema desta semana, o âmbito é “algo” que é definido no início de um projecto. E ao contrário do que seria de esperar, o âmbito é tão instável que é normal ser alterado durante o ciclo de vida de um projecto.

E como se procede a essa alteração? Antes de mais através da formalização da comunicação alteração do âmbito por parte do sponsor ou stakeholder responsável. A partir deste ponto devemos avaliar junto do arquitecto/líder técnico ou junto da equipa que impactos esta alteração trás ao nosso planeamento:

  • É exequível?

  • Precisamos de mais tempo?

  • Precisamos de mais recursos?

  • O que foi desenvolvido até à data é posto em causa?

  • Toda a equipa tem disponibilidade para levar o projecto até ao fim? (Imaginemos que precisamos de mais tempo para o projecto e um recurso já está escalado para outro projecto no próximo mês)

  • Como minimizamos o impacto no nosso projecto?

  • O âmbito é negociável?

  • Podemos abdicar de alguma feature para cumprir com o novo âmbito?

São várias as questões que o gestor de projecto deve colocar. Deve não só procurar a resposta para todas como acima de tudo revelar muita calma, confiança e segurança à equipa de forma a evitar resistências à mudança. A equipa deve assumir o novo âmbito como um desafio e não como uma contrariedade.

Depois do plano de acção estar refeito, o gestor de projecto deve comunicar as alterações de âmbito (confirmação do que será desenvolvido durante o resto do projecto), do tempo e dos custos. E como faz isso? Através de um documento de “Change Request” onde irá formalizar todas as alterações de forma a assegurar o compromisso do sponsor ou stakeholder responsável pela mudança do âmbito.

O bottom line aqui é nunca fazer uma tempestade num copo de água por causa de uma alteração de âmbito. O âmbito deve ser o mais estável e preservado possível mas temos de ser realistas o suficiente para aceitar que um projecto em que o âmbito se torna desenquadrado da realidade de uma empresa é um projecto inútil e que irá gerar um produto obsoleto.

Sem dúvida que é frustrante a meio de um projecto ter de re-equacionar todas as variáveis e por vezes ponderar até que ponto o projecto faz sentido ou não… mas se tudo fosse fácil também não era preciso gestores de projectos.

Os imprevistos e problemas existem tanto na vida como num projectos. E enquanto formos gestores de projecto temos como missão assegurar que nenhum deles prejudica o nosso projecto. Isto leva-me a crer que é pena não termos na nossas vidas também um “gestor de projecto”.

Até para a semana.

gestão das expectativas

Desde o primeiro dia do projecto até ao último, o gestor de projecto tem sempre de lidar com as expectativas de quem o rodeiam.

E existem 2 principais tipos de expectativas:

– dentro da equipa: gerindo as expectativas dos elementos da equipa garantindo que o trabalho desta é reconhecido e que o projecto vai ao encontro dela. A motivação também pode ser uma ferramenta poderosa na gestão das expectativas “criando” inclusivamente uma equipa de alto rendimento.

– fora da equipa: trabalhando os desejos e vontades dos sponsors e utilizadores finais de forma a garantir que o produto final vai exactamente ao encontro das suas expectativas e num cenário ideal até as superar.

A gestão das expectativas torna-se fácil ou difícil consoante o poder de argumentação, credibilidade e “senioridade”/experiência do gestor de projecto. Serve essencialmente para manter uma sintonia entre as características do produto final e o idealizado pelos clientes finais e sponsors do projecto, tornando-se assim das tarefas mais fulcrais para a boa aceitação do projecto e evitando assim a resistência à mudança.

Sem uma gestão correcta de expectativas é perfeitamente normal que os utilizadores finais e os sponsors estejam à espera de um ferrari quando na realidade apenas temos um fiat para lhes entregar. Com as expectativas bem controladas temos a certeza que o projecto não irá defraudar as expectativas de quem tanto anseia o seu fim de forma a tirar partido do seu investimento e partir em busca do retorno do investimento (ROI – Return of Investement).

E como se faz esta gestão das expectativas? Através da comunicação e da sinceridade. Não adianta de nada omitir factos que depois irão ser “descobertos” no final do projecto. O cliente não ficará satisfeito e a reputação da equipa não sairá intacta. Por isso é que nunca se deve omitir factos que irão saltar à vista dos utilizadores finais e dos sponsors, evitando o popular “gato escondido com o rabo de fora”. Os sponsors irão ter muito menos compreensão em terem as suas expectativas defraudadas no final do projecto do que se tivessem sido alertados durante o seu ciclo de vida.

Esta tarefa (gestão das expectativas) é uma das minhas tarefas preferidas na medida em que temos de usar toda a nossa capacidade de comunicação e persuasão para “levarmos” a água ao nosso moinho. Basicamente é ter a certeza que os sponsors e a equipa de projecto se encontram a meio do caminho das características de um projecto e não sejam irredutíveis nas suas posições.

Com esta tarefa bem sucedida é meio caminho andado para termos um final feliz num projecto por muitos percalços que enfrentemos.

Até para a semana.

gestão da comunicação

A comunicação é dos bens mais preciosos na vida.

O poder de comunicar é uma das maiores armas que temos na nossa sociedade.

E tal como na sociedade, num projecto a comunicação é de extrema importância.

À primeira vista até podem achar que é algo pouco pertinente, mas não podiam estar mais longe da verdade. A comunicação é o que permite o gestor de projecto gerir todos os stakeholders e garantir um bom “clima” dentro do projecto.

A comunicação permite gerir as expectativas do sponsor, dos stakeholders e dos utilizadores finais. Permite também gerir a motivação do líder técnico e por conseguinte dos programadores. Facilita a tolerância à falha e cria um sentimento de compreensão perante imprevistos.

Ao comunicarmos de forma atempada e assertiva conseguimos garantir o “bom humor” de todas as partes envolvidas no projecto fazendo com que todas as partes se sintam envolvidas e “importantes”, pois de facto são.

Mas tanto a comunicação atempada e assertiva é um trunfo para qualquer gestor de projecto como a comunicação desajeitada e fora de tempo é um penalti decisivo falhado.

O gestor de projecto deve usar a comunicação sempre a favor do projecto e nunca permitir que a comunicação se torna numa faca de 2 gumes, pois muito facilmente conseguimos comprometer um projecto à conta da comunicação.

A comunicação, tal como já foi dito, é o veículo para a gestão das expectativas e da motivação dos elementos do projecto.

Uma dica do PMBoK é o gestor de projecto ter claramente identificados os stakeholders de um projecto, os seus contactos e a forma preferencial de contacto de cada elemento. Só por isto podem ver como o PMBoK assume que a comunicação é algo bastante delicado num projecto e que requer prudência durante a sua utilização.

Espero que não fiquem com medo de comunicar, pois pior do que comunicar mal é a ausência de comunicação. Isso sim é a morte do artista, ou neste caso, do projecto. A ausência de comunicação permite e alimenta a especulação e cria enorme resistência dentro do projecto. Fragiliza a posição do gestor do projecto e destrói a confiança que tanto a equipa de projecto como restantes stakeholders depositam nele.

Por isso já sabem. A palavra de ordem é comunicar, comunicar e comunicar. Mas de forma correcta, atempada e acima de tudo assertiva.

Para a semana espero falar-vos da gestão das expectativas. Uma das minhas tarefas preferidas.

Até para a semana.

gestão da mudança

Durante um projecto é praticamente inevitável a mudança.

E mudança de quê?

Das mais variadas coisas:
– dos requisitos;
– da equipa de projecto:
– da tecnologia;
– dos stakeholders;
– do sponsor;
– do tempo, custo e/ou qualidade
– do âmbito;
– entre outros;
– importância do projecto;
– entre outras.

A mudança é uma realidade num projecto. Quem é que nunca perdeu um recurso durante o decorrer de um projecto? Ou assistiu à mudança de um stakeholder? Ou assistiu a alterações do triângulo custo, tempo e qualidade?

A verdade é que a mudança está sempre a ocorrer, umas vezes com maior impacto do que outras. E infelizmente como as pessoas têm uma grande resistência à mudança, a tarefa de gerir essa mesma mudança não é propriamente fácil.

A mudança pode ter várias origens:
– a equipa de projecto;
– factores externos;
– sponsor;
– restantes stakeholders;
– gestor de projecto.

Qualquer pessoa ou circunstância ligada directa ou indirectamente ao projecto pode ser originadora de uma mudança.

O papel do gestor de projecto na gestão da mudança é fulcral. Cabe-lhe a ele manter sempre a calma, ser receptivo e acima de tudo encarar sempre de forma positiva e transmiti-lo a todos os stakeholders. Basicamente é o chamado “Always look on the bright side of life!”. O dever do gestor de projecto não é evitar a mudança, mas sim fazer com que tenha o menor impacto possível no projecto e que seja encarada de forma positiva por todos os stakeholders. Desta forma a mudança será um aspecto positivo do projecto e não um aspecto negativo. Tudo depende como esta (a mudança) é introduzida no projecto.

Se o gestor de projecto fizer um drama de uma mudança, a equipa de projecto não a irá aceitar bem, os stakeholders irão torcer o nariz e pode-se transformar uma bela relação num autêntico pesadelo.

E a partir deste momento, se as pessoas começam a ficar resistentes à mudança todo o resto do projecto sairá prejudicado e terão de se redobrar esforços na comunicação.

Já que estamos a falar de comunicação, poderemos abordar este tema no próximo post.

Até para a semana.