APOGEP

Fiz-me sócio da APOGEP (Associação Portuguesa de Gestão de Projectos). Planeava fazê-lo à algum tempo e depois de me informar um pouco melhor não tive dúvidas em associar-me.

A APOGEP é a maior e talvez único grupo de gestores de projecto em Portugal e oferece aos associados condições especiais na certificação do IPMA (International Project Management Association) bem como em livros, conferências, etc.

Um dos pontos que mais me atraiu na associação foi sem dúvida o networking, pois sou gestor de projecto e quero estar o mais possível envolvido no mundo da gestão de projecto.

A primeira impressão que temos da APOGEP quando acedemos ao site é que trata-se de uma associação fiável, bem organizada e que gera valor acrescentado ao mundo da gestão de projecto e aos seus associados.

Os preços de jóia e adesão são perfeitamente razoáveis e acabei por descobrir que existe uma associação idêntica em Espanha e que a APOGEP foi responsável pela organização da SGP (Semana do Gestor de Projectos) 2009 que, admito, foi um evento que (infelizmente) passou-me completamente ao lado. Aguardo com expectativa a SGP 2010.

Ao associar-me ao APOGEP inteirei-me também do IPMA e posso dizer-vos que seduz-me bastante mais do que o PMP.

Mas sobre isso falo no próximo post.

Até para a semana.

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project charter

O projecto charter é, ou devia ser, por onde todos os projectos começam. É um documento onde ficam especificados:

– o âmbito do projecto;
– os objectivos do projecto;
– actores do projecto.

Serve como kick-off do projecto e mune o gestor de projecto da autoridade para executar e gerir o projecto. É a formalização do projecto.

Não existe um template oficial para o projecto charter, pois o main goal deste documento é efectivamente oficializar o projecto e registar o que motivou em primeiro lugar a que o projecto fosse iniciado.

O project charter não “obriga” a que o âmbito e objectivos sejam imutáveis, pois como já foi referido aqui é perfeitamente possível que com o decorrer do projecto o âmbito e os objectivos sejam alterados.

Este documento é uma boa prática da gestão de projecto pois é efectivamente uma ferramenta muito útil não só para a “sanidade mental” do gestor de projecto como serve também de registo do âmbito e objectivos iniciais que impeliram a execução do projecto. E como gestores de projectos nunca sabemos quando teremos de fazer um refresh aos sponsors e stakeholders do projecto sobre o âmbito e objectivos que o projecto visa alcançar/cumprir.

Resumindo, só existem vantagens em usarmos um project charter e pessoalmente recomendo a todos os gestores de projecto o seu uso. Constatarão, com toda a certeza, toda a sua utilidade ao longo das vossas carreiras.

Até para a semana.

tempos de projecto

Tal como já vos tinha referido num post anterior, estou numa nova função onde faço a micro-gestão de uma equipa de 7 elementos. E após 1 mês nestas funções posso-vos dizer com toda a certeza que agrade-me bastante mais as funções que hoje tenho do que as anteriores.

E porquê?

Porque os meus novos projectos têm tempos muito distintos dos anteriores. Os de agora são bastante curtos e implicam uma grande dinâmica. Os projectos anteriores eram bastantes mais longos.

Hoje não há espaço para “monotonias”. Todos os dias algo está a ser desenvolvido, em testes ou a passar para staging ou produção. Basicamente o tempo voa e não damos por ele a passar.

Sou dos primeiros a chegar e dos últimos a sair. Chego de manhã cedo (cerca das 9 horas) e costumo sair depois das 19h00. E sabem quem mais? Adoro cada segundo em que estou no local de trabalho.

Eu percebi que me identifico mais com tempos de projecto curtos do que longos. O que não quer dizer que um projecto longo também não seja interessante, mas é sem dúvida “diferente”. Cabe a cada um de vocês decidir se é “diferente” para melhor ou para pior.

Eu já decidi.

Até para a semana.

gestão do risco

risco | s. m.
1ª pess. sing. pres. ind. de riscar
risco

s. m.
1. Risca.
2. Delineamento; traçado; debuxo.
3. Perigo; inconveniente.
4. Gír. Golpe com instrumento cortante.
A risco de: expondo-se a.
Correr o risco: estar exposto a perigo.

Olhando para a definição no ponto 3 conseguimos logo perceber que não é fácil gerir perigos ou algo que seja inconveniente.

O risco é mesmo isso, algo perigoso, que pode fugir muito rapidamente de controlo e que para ser “contrariado” apenas dispomos de 2 ferramentas:

– evitar;
– mitigar;

Claro que o cenário ideal é evitar os riscos. E como? Através de um planeamento cuidado onde uma boa margem de segurança (aka margem de “caganço”) é de todo recomendável.

Mas infelizmente por vezes os piores cenários efectivamente ocorrem. E então quando algo corre realmente mal devemos ter o chamado “plano B”, ou seja, como é que posso mitigar, minimizar o impacto no projecto. Sem cair em exercícios de futurologia, o gestor de projecto deve estar sempre aware do worst case scenario e como actuar perante este:

– os stakeholders estavam ao corrente deste risco?
– o risco pode ser partilhado por vários stakeholders?
– que impactos tem no projecto?
– como é que o minimizamos?
– o risco pode ser convertido numa oportunidade?

Basicamente o fundamental é o gestor de projecto não se deixar apanhar com “as calças na mão”, ou seja, não se deixe apanhar de surpresa de forma a saber exactamente como actuar e sempre de forma eficaz e eficiente.

Evitar o pânico, o stress, o levantamento de suspeitas, o apontar do dedo, culpabilizar um elemento da equipa são atitudes que o gestor de projecto deve ter. Acima de tudo deve-se transmitir a mensagem: “ok, aconteceu. não vamos lamentar ter acontecido mas sim pensar e agir de forma a ultrapassarmos o problema.”. Não vale a pena chorar por leite derramado e quanto mais depressa a equipa de projecto se focar no problema e na sua solução melhor.

O gestor de projecto nunca deve mostrar falta de confiança numa situação deste género, pois é nos piores momentos que a equipa de projecto e mesmo restantes stakeholders necessitam do nosso apoio e optimismo.

Até para a semana.

bons momentos

Ser gestor de projecto não é fácil, pois como todas as profissões no mundo tem altos mas também muitos baixos.

É normal um gestor de projecto andar “stressado”, chegar “cansado” a casa, “frustrado” pelas coisas não correrem dentro do esperado… enfim… não somos de ferro e temos de facto muita responsabilidade em cima de nós.

Mas existem momentos ou frases que vivemos/lemos que fazem com que tudo valha a pena. Deixo-vos ficar aqui uma dessas:

“…Estes foram os melhores testes de sempre, vamos cumprir o calendário! 🙂

Parabéns pelo excelente trabalho da equipa técnica….”

Posso-vos confidenciar que depois de ler esta frase num final de tarde de uma sexta-feira, a referir-se à minha equipa, tive um excelente fim-de-semana.

Neste momento não podia ter mais orgulho na equipa. Fizeram um excelente trabalho.

Até para a semana.

gestão das expectativas

Desde o primeiro dia do projecto até ao último, o gestor de projecto tem sempre de lidar com as expectativas de quem o rodeiam.

E existem 2 principais tipos de expectativas:

– dentro da equipa: gerindo as expectativas dos elementos da equipa garantindo que o trabalho desta é reconhecido e que o projecto vai ao encontro dela. A motivação também pode ser uma ferramenta poderosa na gestão das expectativas “criando” inclusivamente uma equipa de alto rendimento.

– fora da equipa: trabalhando os desejos e vontades dos sponsors e utilizadores finais de forma a garantir que o produto final vai exactamente ao encontro das suas expectativas e num cenário ideal até as superar.

A gestão das expectativas torna-se fácil ou difícil consoante o poder de argumentação, credibilidade e “senioridade”/experiência do gestor de projecto. Serve essencialmente para manter uma sintonia entre as características do produto final e o idealizado pelos clientes finais e sponsors do projecto, tornando-se assim das tarefas mais fulcrais para a boa aceitação do projecto e evitando assim a resistência à mudança.

Sem uma gestão correcta de expectativas é perfeitamente normal que os utilizadores finais e os sponsors estejam à espera de um ferrari quando na realidade apenas temos um fiat para lhes entregar. Com as expectativas bem controladas temos a certeza que o projecto não irá defraudar as expectativas de quem tanto anseia o seu fim de forma a tirar partido do seu investimento e partir em busca do retorno do investimento (ROI – Return of Investement).

E como se faz esta gestão das expectativas? Através da comunicação e da sinceridade. Não adianta de nada omitir factos que depois irão ser “descobertos” no final do projecto. O cliente não ficará satisfeito e a reputação da equipa não sairá intacta. Por isso é que nunca se deve omitir factos que irão saltar à vista dos utilizadores finais e dos sponsors, evitando o popular “gato escondido com o rabo de fora”. Os sponsors irão ter muito menos compreensão em terem as suas expectativas defraudadas no final do projecto do que se tivessem sido alertados durante o seu ciclo de vida.

Esta tarefa (gestão das expectativas) é uma das minhas tarefas preferidas na medida em que temos de usar toda a nossa capacidade de comunicação e persuasão para “levarmos” a água ao nosso moinho. Basicamente é ter a certeza que os sponsors e a equipa de projecto se encontram a meio do caminho das características de um projecto e não sejam irredutíveis nas suas posições.

Com esta tarefa bem sucedida é meio caminho andado para termos um final feliz num projecto por muitos percalços que enfrentemos.

Até para a semana.